Bestyrelsen som arbejdsgiver - Når frivillige sociale organisationer ansætter personale

I denne pjece kan du læse om bestyrelsens opgaver og ansvar, når foreningen har besluttet at ansætte en medarbejder. Pjecen er tænkt som hjælp til små foreninger, lokale afdelinger og lignende, som for første gang skal ansætte en medarbejder.

Pjecen beskriver de indledende forberedelser, I som bestyrelse kan have glæde af at gennemføre. Det kan for eksempel være en beskrivelse af stillingens indhold og de kompetencer foreningen ønsker at en kommende medarbejder skal have.

Du kan også læse om, hvordan bestyrelsen kan gribe selve ansættelsesforløbet an, fra stillingsopslag over ansættelsessamtaler til tilbud om ansættelse.

Pjecen beskriver også løn og ansættelsesforhold, som for eksempel arbejdstidsregler, ret til ferie og meget mere. Der er også et afsnit, som handler om bestyrelsens ansvar for medarbejderudvikling og trivsel på arbejdspladsen og et kort afsnit om, hvordan reglerne er for afskedigelse af medarbejdere.

Endelig indeholder pjecen en gennemgang af de love og regler, I bør have kendskab til som arbejdsgivere, og oplysninger om hvor I kan finde dem i deres fulde tekst.

Redaktionen er afsluttet april 2007.

Ansættelse af en medarbejder

Når I i bestyrelsen har truffet beslutning om at ansætte en medarbejder til - sammen med medlemmerne / de frivillige - at arbejde for foreningen mål, skal disse mål beskrives som konkrete opgaver.

Der er flere måder at beskrive den kommende medarbejders opgaver på.Man kan systematisere opgaverne i en opdeling i basisopgaver og udviklingsopgaver. Basisopgaver er de grundlæggende opgaver, som den nye medarbejder hurtigt skal kunne påtage sig, og udviklingsopgaver er de opgaver, bestyrelsen godt kunne tænke sig, at medarbejderen over tid tager på sig.

Næste skridt kan være at inddele medarbejderens arbejdsfelt i mål for indsatsen for eksempel: bestyrelsen, frivilliggruppen, medlemmerne og omverden (altså det der ligger uden for foreningen / organisationen).

Det sidste bestyrelsen skal gøre sig overvejelser om, er en prioritering af opgaverne og en fokusering af indsatsen.

Det er vigtigt, at I ikke springer over, hvor gærdet er lavest, og bliver enige om, at det viser sig nok hen ad vejen, når den rigtige person er ansat. Naturligvis kan medarbejderen udvikle jobbet, men hvis ikke I som bestyrelse gør jer klart, hvilke funktioner den nye medarbejder overordnet skal påtage sig, kan I heller ikke vælge en medarbejder med de bedste forudsætninger for at løse disse opgaver.

Kvalifikationer hos den kommende medarbejder

Når bestyrelsen har skabt sig et klart billede af de opgaver, I ønsker løst, kan I afklare hvilke færdigheder og kvalifikationer, den kommende medarbejder skal have. I en lille organisation er det vigtigt, at I ser på opgavernes karakter og organisationens kultur, således at I ikke kun går efter en bestemt uddannelsesbaggrund, men ser på et samlet spektrum af kvalifikationer, faglige som personlige, som vil passe ind i jeres forening.

Eksempler på faglige kvalifikationer kan være kendskab til EDB på lidt mere end almindeligt brugerniveau, særlig viden / erfaring med at understøtte netværksarbejde, kendskab til relevant lovgivning.

Eksempler på personlige egenskaber kan være en udadvendt person, der kan lide kontakt med mange forskellige mennesker, evnen til at bevare roen /overblikket på en arbejdsdag med mange forskellige opgaver/ afbrydelser, eller det at være god til at samarbejde med mennesker med forskellige forudsætninger.

Stillingsbeskrivelse

I en lille organisation kan der være en tilbøjelighed til at overlade flere og flere opgaver til medarbejderen, derfor er det hensigtsmæssigt med en klar beskrivelse af hvilke opgaver, der ligger hos medarbejderen og hvilke der ligger i bestyrelsen eller hos andre medlemmer / frivillige.

En stillingsbeskrivelse skal indeholde en rammebeskrivelse af de opgaver medarbejderen forventes at påtage sig. En stillingsbeskrivelse skal ikke være udtømmende. Det ville medføre, at stillingsbeskrivelsen skulle ændres hver gang medarbejderen påtager sig en opgave, som ikke er nævnt i denne.

Omvendt må stillingsbeskrivelsen gerne klart beskrive inden for hvilket felt opgaverne ligger, så medarbejderen kan bruge den til at afgrænse sit arbejdsfelt. Derfor bør bestyrelsen, når I opretter stillingen, samtitdig udarbejde en kort og klar stillingsbeskrivelse.

I denne forbindelse bør I afklare, hvilken bemyndigelse medarbejderen skal have. Konkret indebærer det, at I skal beskrive, hvilke typer af beslutninger bestyrelsen har uddelegeret til medarbejderen.

Når bestyrelsen drøfter uddelegering er det vigtigt, at den også kommer omkring, hvad delegeringen omfatter vedrørende ledelse af det øvrige personale - ansatte eller frivillige. Netop på dette felt er der grundlag for konflikter, hvis delegeringen ikke er klar.Det er desuden en god ide at afklare om medarbejderen er tillagt dispositionsret over økonomiske midler, og hvis det er tilfældet, hvilken økonomisk ramme, der er for retten til at disponere.

Hvordan slår man en stilling op?

Der er ingen lovgivning, der kræver at ledige stillinger i private organisationer skal slås offentligt op. Det er derfor helt op til jer, hvordan I vil rekruttere den nye medarbejder. I kan vælge at slå stillingen op i foreningens blad, lokale aviser, på foreningens hjemmeside eller I kan headhunte, hvor I opfordrer konkrete personer, som I tror, vil være velegnede, til at søge stillingen.

Hvis I vælger at slå stillingen op, er det vigtigt, at stillingsopslaget indeholder de relevante oplysninger, og beskriver stillingen på en måde, så den tiltrækker den rigtige person. Derfor skal I nøje overveje, hvordan I beskriver stillingen.

Hvordan skal stillingen beskrives?

Stillingsopslaget skal indeholde en kort beskrivelse af hvilken organisation stillingen opslås i, stillingens indhold, hvilke forudsætninger I forventer at ansøgeren har, de ansættelsesvilkår I tilbyder, herunder stillingens omfang (fuld tid – 3/4 tid osv.).

Derudover skal I beskrive, hvordan lønnen udmåles eller det forventede lønniveau. Endelig skal I angive, hvor og hos hvem ansøgeren kan få yderligere information om stillingen. Husk en rimelig ansøgningsfrist.

Hvis potentielle ansøgere henvender sig om yderligere information, vil det kvalificere processen, hvis I sender stillingsbeskrivelsen og relevant information om foreningen til ansøgeren. På den måde får ansøgeren bedre mulighed for at tage stilling til, om det er et relevant job, men også for at sende en mere kvalificeret ansøgning.

Forbud om forskelsbehandling

Når I annoncerer en stilling, må I ikke angive, at I foretrækker at ansætte en person af en bestemt race, hudfarve, religion, politisk anskuelse, seksuel orientering eller national, social eller etnisk oprindelse.

I må heller ikke skrive, at I ikke ønsker en person med de nævnte karakteristika. I finder reglen om forbud mod forskelsbehandling i Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v. (LBK nr. 31 af 12/01/2005).

Bemærk også Lov om ligestilling af kvinder og mænd (LBK nr. 1527 af 19/12/2004) samt Lov om ligebehandling af mænd og kvinder med hensyn til beskæftigelse m.v. (LBK nr. 734 af 28/06/2006).

Disse love er særligt aktuelle, hvis I specifikt ønsker at ansætte en kvinde eller mand, det er kun tilladt i ganske særlige tilfælde.

Ansættelsesudvalg

Ansættelsesudvalget har til opgave at gennemlæse alle ansøgninger, og derefter beslutte hvilke ansøgere I ønsker at indkalde til en uddybende samtale.

Ansættelsesudvalget kan være den samlede bestyrelse eller formanden og et par bestyrelsesmedlemmer. Hvis der i forvejen er ansatte i foreningen, bør disse have en repræsentant i ansættelsesudvalget.

Det kan eventuelt være relevant at udvide ansættelsesudvalget med et eller flere foreningsmedlemmer eller andre med særlige forudsætninger, som kan støtte bestyrelsen i at træffe det rigtige valg.I skal dog være opmærksomme på, at et meget stort ansættelsesudvalg kan gøre ansættelsessamtalen mere anspændt for ansøgeren end godt er, så mere end fire til fem personer er det ikke hensigtsmæssigt, at udvalget er sammensat af.

Udvælgelse af ansøgere til samtale

Det er en god ide at lave en oversigt over de ansøgninger, I modtager. Udarbejd gerne et skema, hvor I dels kan skrive navn, uddannelsesmæssige forudsætninger, øvrige relevante erfaringer / forudsætninger og andre relevante informationer fra ansøgningen. Det kan hjælpe jer med at bevare overblikket.

Det er kutyme at kvittere for de ansøgninger I modtager, så ansøgeren ved, at hans ansøgning er kommet frem. Da ansøgerne har krav på, at I sikrer diskretion om den enkeltes ansøgning, bør det kun være ansættelsesudvalget, der ved hvem der har søgt stillingen.

Det er en god ide at vælge tre til fem ansøgere ud til samtale. Gennemgå nøje hver enkelt ansøgers kvalifikationer, og sammenhold disse med jeres ønsker. Husk ikke alene at vurdere de faglige kvalifikationer. I bør også inddrage ansøgerens erfaringer og udtalelser fra tidligere arbejdsgivere, ligesom I skal være opmærksomme på, at "kemien" skal passe.

Har ansøger ikke medsendt anbefalinger, så spørg ved samtalen, om I må kontakte vedkommendes tidligere arbejdsgiver eller om nødvendigt den nuværende. I bør kun kontakte den nuværende arbejdsgiver, hvis I er enige om at tilbyde den pågældende ansøger ansættelse, såfremt der ikke kommer noget afgørende frem om vedkommende ved kontakten til nuværende arbejdsgiver.

Interne ansøgere

Ved intern besættelse af stillingen er der nogle særlige problemstillinger. Man kan tale om intern besættelse, hvis I overvejer at ansætte formanden, et bestyrelsesmedlem, en frivillig eller et medlem. De problemstillinger, der følger, er naturligvis forskellige, men hovedoverskrifterne for de overvejelser bestyrelsen skal gøre sig, kan samles under følgende overskrifter:

Habilitet: Bestyrelsen må gøre sig grundige overvejelser over hvordan de habilitetsproblemer, der ubetinget vil opstå, skal håndteres.

Nepotisme: Ved intern besættelse udsætter bestyrelsen sig for anklager om nepotisme, uanset om beslutningen om ansættelsen er velbegrundet.

Magtforskydning: Hvis et bestyrelsesmedlem / formanden samtidig er ansat i foreningen til at varetage administrative opgaver, kan det føre til en forskydning af magten fra bestyrelsen til sekretariatet, idet den ansatte har to "kasketter" på. Denne problemstilling bør bestyrelsen i givet fald afklare håndteringen af.

Stagnation: Ved intern besættelse mister organisationen / foreningen den oplagte mulighed for fornyelse, der ligger i at en person ude fra kommer ind i foreningen og ser på dens aktiviteter, struktur og arbejdsgange med friske øjne og ny viden.

Faglig contra politisk: Hvis medarbejderen både har en faglig og en politisk rolle i foreningen, kan det være vanskeligt at skelne mellem en faglig begrundelse og en politisk begrundelse for beslutningen, hvilket kan "true" fagligheden.

Gennemførelse af ansættelsessamtale

De ansøgere I ønsker at indkalde til samtale, skal indkaldes med ca. 1 uges varsel. Det er almindeligt at afsætte ca. tre kvarter til hver samtale. Det er en god ide at lægge 15 minutters pause mellem hver samtale, således at hvert medlem af ansættelsesudvalget har mulighed for at gøre sig nogle notater om ansøger, inden den næste kommer.

Aftal på forhånd hvordan ansættelsessamtalen skal forløbe.# Hvem skal sidde hvor? Og hvor skal ansøgeren sidde?

1. Hvem fører ordet?
2. Sørg for at der er kaffe, te eller vand til ansøgeren.
3. Lav en liste over spørgsmål, som I vil stille til ansøgerne, så I kommer rundt om de samme emner i hver enkelt samtale.
4. Giv plads til at ansøgeren også kan stille spørgsmål. Formålet med at gennemføre ansættelsessamtaler er, at ansøger og forening får mulighed for at afklare, om I gensidigt er et godt tilbud til hinanden, og om I ønsker at arbejde sammen.

Det vil være naturligt at drøfte lønkrav med ansøgeren eventuelt som en afslutning på samtalen. I skal derfor på forhånd afklare inden for hvilken økonomisk ramme, I vil tilbyde ansøgeren løn.

Hvis ansøgernes kvalifikationer er meget forskellige, kan I have forskellige tilbud til de enkelte ansøgere. I skal dog være opmærksomme på, at det som udgangspunkt er stillingens indhold, der skal være afgørende for lønniveauet. Dertil kan eventuelt lægges et tillæg for personlige kvalifikationer.

Valg af den rigtige medarbejder

Når I har gennemført ansættelsessamtalerne, så giv jer god tid til at drøfte hver enkelt ansøger grundigt igennem. Måske er I umiddelbart indstillet på at vælge en ud til ansættelse, men det er en god ide at drøfte alle ansøgerne en for en.

Afklar plusser og minusser i forhold til de kvalifikationer stillingen kræver og diskuter derefter kemi. De enkelte ansøgere kan have forskellige forcer også på det personlige område.

Prøv at være præcise på hvilke personlige ressourcer stillingen kræver, så I kan matche ansøgerne ressourcer til dette.Ligesom en ansøger kan være underkvalificeret til opgaverne, kan man også komme til at vælge en overkvalificeret medarbejder. Man bliver så at sige betaget af alt det ansøgeren kan. Det gode valg er den ansøger, der bedst matcher jeres krav, hverken mere eller mindre.

Når I har valgt den ansøger, I vil tilbyde stillingen, skal vedkommende kontaktes. Det er vigtigt, at I gennemfører kontakten og afklarer om ansøgeren fortsat er interesseret i stillingen og accepterer jeres udspil til løn og ansættelsesforhold, inden I meddeler de øvrige ansøgere afslag på deres ansøgning.

Det kan også være hensigtsmæssigt, at aftale hvem der er jeres prioritet nr. 2, hvis jeres prioritet nr. 1 viser sig ikke at være interesseret.

Ansættelsesbrev

Inden jeres nye medarbejder skal tiltræde, bør I sende et ansættelsesbrev til pågældende. Den kommende medarbejder skal underskrive et eksemplar af ansættelsesbrevet og returnere til bestyrelsen. Hermed godkender den kommende medarbejder de betingelser, som vedkommende tiltræder stillingen på.

Allerede i 1994 vedtog Folketinget en lov som påbyder arbejdsgivere at underrette lønmodtagere om vilkårene for ansættelsen. (LBK nr. 692 af 20. 08. 2002). Af denne lovbekendtgørelse fremgår det, at beskrivelsen af vilkårene for ansættelsen blandt andet skal indeholde:

1. beskrivelse af arbejdet eller angivelse af lønmodtagerens titel, rang, stilling eller jobkategori
2. ansættelsesforholdets begyndelsestidspunkt
3. ansættelsesforholdets forventede varighed, hvor der ikke er tale om tidsubestemt ansættelse
4. lønmodtagerens rettigheder med hensyn til betalt ferie, herunder om der udbetales løn under ferie
5. varigheden af lønmodtagerens og arbejdsgiverens opsigelsesvarsler eller reglerne herom
6. den gældende eller aftalte løn, tillæg og andre løndele, der ikke er indeholdt i lønnen, for eksempel pensionsbidrag. Der skal oplyses om lønnens udbetalingsterminer
7. den normale daglige eller ugentlige arbejdstid
8. angivelse af hvilke kollektive overenskomster eller aftaler der regulerer arbejdsforholdet.

Oplysningerne skal gives senest en måned efter ansættelsesforholdet er påbegyndt.

Kan vi ansætte en medarbejder i en kortere periode?

Ja det kan I godt! Der kan være flere grunde til en tidsbegrænset ansættelse. For eksempel kan organisationen have en opgave, der er tidsbegrænset eller at de økonomiske midler kun rækker til en begrænset ansættelsesperiode. Der er visse spilleregler for tidsbegrænsede ansættelser. Disse er beskrevet i Lov om tidsbegrænset ansættelse (LOV nr. 370 af 28/05/2003) samt Deltidsloven (LBK nr. 815 af 26/09/2002) og Lov om gennemførelse af dele af arbejdstidsdirektivet (LBK nr. 896 af 24/08/2004)

Af denne lov fremgår det blandt andet, at ansættelsesvilkårene for en tidsbegrænset ansat ikke må være mindre gunstige end de, der gælder for en sammenlignelig fastansat, med mindre der er objektive forhold, som ligger til grund for uens ansættelsesvilkår.

Hvis foreningen gerne vil forny et tidsbegrænset ansættelsesforhold, kan det kun lade sig gøre, hvis fornyelsen er begrundet i objektive forhold. Dette kan for eksempel være en ny tidsbegrænset bevilling. Det er særligt vigtigt, at I kender reglerne for, hvornår I kan forlænge en tidsbegrænset ansættelse. Derfor er det en god ide at sætte sig ind i lovens bestemmelser, hvis tidsbegrænset ansættelse er aktuelt i jeres organisation.

Løn og ansættelsesforhold

Når I skal beslutte hvilke løn og ansættelsesvilkår medarbejderen skal tilbydes, er det vigtigt, at I ser på medarbejderen som en hel person. Det er derfor ikke nok at aftale hvilken løn, I vil tilbyde medarbejderen. Det er lige så vigtigt, at I har en klar personalepolitik. Undersøgelser viser nemlig, at lønnen kommer langt nede på listen over de forhold, som ansøgere prioriterer, når de søger et nyt job. Forhold som udviklingsmuligheder i jobbet og en god personalepolitik er mindst lige så vigtige parametre i en ansøgers afgørelse af, om jobbet er tiltrækkende.

Er organisationen omfattet af faglige overenskomster?

Organisationen er kun omfattet af faglige overenskomster, hvis den selv (eller en eventuel hovedorganisation) er medlem af en arbejdsgiverorganisation, som har indgået kollektiv overenskomst med et eller flere fagforbund, eller organisationen selvstændigt har indgået en overenskomstaftale med et fagforbund.

Selv om jeres organisation ikke er omfattet af kollektive faglige overenskomster, kan I naturligvis anvende relevante overenskomster som udgangspunkt for at fastsætte løn og andre ansættelsesvilkår.

Funktionærloven

Funktionærloven regulerer retsforholdet mellem en arbejdsgiver og en funktionær (LBK nr. 68 af 21/01/2005).Derfor er Funktionærloven et vigtigt redskab for bestyrelsen, når I skal afklare rettigheder og pligter for de ansatte i organisationen.

I Funktionærloven vil I kunne læse, hvornår en medarbejder betragtes som funktionær (§ 1), og hvilke regler der er for opsigelsesvarsler og prøvetid (§ 2).

Hvis medarbejderen bliver syg, finder I reglerne for hvordan I skal håndtere dette i § 5. Reglerne for barselsorlov er beskrevet i § 7 (se også Lov om ret til orlov og dagpenge ved barsel – LOV nr. 566 af 09/06/2006).Fastsættelse af løn

Når I skal beslutte hvilken løn, I vil tilbyde en kommende medarbejder, kan I tage udgangspunkt i den løn, som gives for et tilsvarende jobindhold.Her kan I se på hvilket uddannelsesniveau, der svarer til de kvalifikationer den pågældende stilling kræver. Svarer kvalifikationerne til en kontoruddannelse, en mellemlang udannelse eller en universitetsuddannelse?

I kan ligeledes vurdere om stillinger med et lignende stillingsindhold primært er organiseret inden for HK’s overenskomstområde, socialrådgiver, IT- eller akademikernes overenskomstområde eller andre overenskomstområder.På den måde kan man pejle sig frem til et overenskomstområde, som kunne danne udgangspunkt for fastsættelse af lønnen. Det er karakteristisk, at lønnen sammensættes af et grundbeløb og et tillæg for kvalifikationer.

Regler for arbejdstid, merarbejde, overarbejde og weekendarbejde

Som udgangspunkt skal I huske, at ansatte ikke er frivillige. Derfor skal de også have en ugentlig arbejdstid, som i et gennemsnit over en periode, for eksempel 1 måned, ikke overstiger det aftalte timetal.

Såfremt det er en naturlig del af jobindholdet, at medarbejderen deltager i aften- eller weekendmøder, skal denne tid regnes med i medarbejderens arbejdstid.

Overarbejde er: Arbejde som erlægges på et bestemt tidspunkt ud over normal arbejdstid, fordi foreningen kræver det. Overarbejde kan dermed udløse et tillæg enten i form af afspadsering med tillæg af f.eks. 50 % eller et tillæg til lønnen for de konkrete timer.Merarbejde er: Arbejde som medarbejderen erlægger uden for normal arbejdstid, fordi arbejdsmængden i en periode er større end arbejdstiden rækker til. Merarbejde skal kunne afspadseres inden for en kortere periode, hvor arbejdsmængden er mindre.

Der bør aftales kompensation for skæve arbejdstider enten i form af et tillæg for overtid, en generel kompensation for skæve arbejdstider med et tillæg til lønnen eller et konkret tillæg pr. time uden for normal arbejdstid.

Ferieregler

Reglerne for at afholde ferie finder I i Ferieloven (LBK nr. 407 af 28/05/2004). Ferieloven bestemmer, at en lønmodtager har ret til ferie og feriegodtgørelse eller løn under ferie og ferietillæg.

Hovedreglerne er:

1. At lønmodtagere optjener 2,08 dages betalt ferie for hver måneds ansættelse.
2. En lønmodtager har ret til 25 dages ferie om året, uanset om der er optjent ret til betalt ferie.
3. Der fradrages i stedet 4,8 % af månedslønnen pr. dag lønmodtageren holder ferie.
4. Medarbejderen har ret til mindst 15 dages sammenhængende ferie (hovedferien) i perioden 1. maj til 30. september.
5. De øvrige feriedage skal også gives i sammenhæng af mindst fem dage, men kan lægges uden for ferieperioden.

Ferieloven beskriver reglerne for optjening af og afholdelse af ferie og en lang række særlige forhold omkring ferie for eksempel i forbindelse med sygdom, barsel, afskedigelse og så videre. I bør derfor kende Ferieloven.

I skal specielt ved tidsbegrænsede ansættelser være opmærksomme på, at medarbejderen under sin ansættelse optjener feriepenge til næste ferieår.

Det indebærer, at medarbejderen ved ansættelsens ophør, ud over sin sidste løn også skal have et feriekort med de optjente feriepenge. Private arbejdsgivere skal indbetale feriepengene til Feriekonto – du finder adressen til Feriekonto bagest i pjecen. I skal derfor sikre, at organisationen kan trække disse feriepenge ud af sine likvide midler.

Samme forhold gør sig gældende, hvis en ansat siger op og rejser. Så har medarbejderen krav på at få et feriekort udleveret, hvor vedkommendes tilgodehavende feriepenge er opgjort og indbetalt.

Er vi forpligtiget til at have en tillidsmand eller et samarbejdsudvalg?

Som udgangspunkt, nej det er I ikke. Hvis der kun er få ansatte, er der ingen krav om, at der skal oprettes et samarbejdsudvalg. Hvis der er flere end fem ansatte inden for samme fagområde har de ret til at vælge sig en tillidsmand.

Sikkerhedsudvalg

Hvis jeres organisation har flere end ti ansatte fremgår det til gengæld af Lov om arbejdsmiljø (LBK nr. 268 af 18/03/2005 + LOV nr. 300 af 19/04/2006 og LBK nr. 1054 af 04/11/2005), at I skal organisere jeres arbejde med sikkerhed og sundhed. Måden arbejdet skal organiseres på er beskrevet i loven.

Løn ved sygdom

I bør kende Lov om dagpenge ved sygdom eller fødsel i hovedtrækkene (LBK nr. 1047 af 28/10/2004 + LOV nr. 396 af 01/06/2005). Da reglerne jævnligt ændres, vil det ikke give mening at beskrive dem nærmere i denne pjece. Men det er vigtigt, at I er opmærksomme på, at der er bestemte frister for anmeldelse af sygdom til dagpengerefusion fra kommunen.

Arbejdsskadeforsikring

Arbejdsskader er det virkelig noget, vi skal sikre os imod?

Ja bestyrelsen er ansvarlig for, at arbejdet kan udføres uden risiko for medarbejderen. Da det er umuligt at forudsige hvilke hændelser, der kan indtræffe i fremtiden, må foreningen sikre sig, at den har de nødvendige arbejdsskadeforsikringer. De eksisterende lovkrav om arbejdsskadesikring er nærmere beskrevet i Lov om arbejdsskadesikring (Lov nr. 154 af 07/03/2006).

Bestyrelsens ansvar for arbejdsmiljøet

Bestyrelsens ansvar for medarbejderen ophører ikke, når vedkommende er ansat, faktisk begynder det først rigtigt nu. Det er bestyrelsens ansvar at medvirke til at skabe de bedste rammer for et godt og attraktivt arbejdsmiljø.

Fysiske rammer

Det er bestyrelsens ansvar, at der er en arbejdsplads til den nye medarbejder, når vedkommende tiltræder. Er der en arbejdsplads til den nye medarbejder, eller skal I etablere den inden medarbejderen tiltræder sin stilling? Hvis I har bestemt, at den nye medarbejder selv skal være med til at vælge skrivebord, stol, pc’er med mere, er det vigtigt, at den pågældende medarbejder er orienteret på forhånd, så det ikke giver vedkommende en oplevelse af ikke at være velkommen.

Tag godt imod den nye medarbejder. Sæt tid af til at være sammen med ham/hende den første dag, og tænk på forhånd over hvilke opgaver I kan hjælpe medarbejderen i gang med.

I nogle foreninger bruger man hjemmearbejdspladser. Det kan være det rigtige og naturlige valg, men det forudsætter at I sætter jer ind i hvilke materialer og faciliteter, I vil stille til rådighed for medarbejderen, for eksempel pc’er, Internetadgang, telefon o.l. Derudover skal I sørge for at tage stilling til, hvordan kontakten til bestyrelsen, formanden og foreningen kan opretholdes, så medarbejderen har føling med foreningen.Hvordan medvirker bestyrelsen til et godt og attraktivt arbejdsmiljø?

Som tidligere nævnt er lønnen ikke det mest afgørende for, om en medarbejder oplever en stilling som attraktiv. Derfor må I i bestyrelsen drøfte, hvordan I kan medvirke til et godt arbejdsmiljø. Det er afgørende for organisationens udbytte af medarbejderens ressourcer, at medarbejderen trives.Uddelegering af kompetence til medarbejderen

I mindre organisationer - specielt hvis det er den første medarbejder, man ansætter - kan det være vanskeligt for bestyrelsen at finde en god og hensigtsmæssig arbejdsdeling mellem formanden / bestyrelsen og medarbejderen.Her må I som bestyrelse tage udgangspunkt i den stillingsbeskrivelse I har udarbejdet. Ud fra stillingsbeskrivelsen kan I drøfte hvilke typer sager, I gerne vil have at medarbejderen forelægger bestyrelsen til afgørelse, og hvilke typer sager medarbejderen selv har kompetence til at træffe afgørelse om.

Beder I medarbejderen iværksætte konkrete tiltag, så gør jer på forhånd klart om bestyrelsen skal godkende medarbejderens forslag til, hvordan tiltaget skal udføres, inden det løber af stablen.

Jo tydeligere I som bestyrelse er om jeres forventninger til medarbejderen, jo lettere er det for medarbejderen at imødekomme forventningerne. I vil sandsynligvis opdage, at efterhånden som medarbejderen bliver mere kendt med organisationen, jo flere opgaver vil I lade medarbejderen få kompetence til at gennemføre. Vær opmærksom på, at I som bestyrelse ikke overlader ansvaret helt til medarbejderen. En kendt problemstilling og kilde til konflikt kan opstå, når bestyrelsen ikke kun bestemmer i "bestyrelseslokalet", men også optræder som bestyrelse og træffer beslutninger i situationer, hvor de er til stede i organisationen som frivillige eller aktive medlemmer.

I disse situationer træder de ind over medarbejderens kompetenceområde og blander sig i en beslutning, de tidligere har uddelegeret til medarbejderen. Det er naturligvis ikke en hensigtsmæssig adfærd. Som medlem af bestyrelsen er det vigtigt at være bevidst om, hvilken kasket man har på i hvilke situationer.

Bestyrelsens ansvar for kompetenceudvikling

Ligesom bestyrelsen har ansvar for, at organisationen udvikler sig i takt med medlemmerne eller brugernes behov, har bestyrelsen også ansvar for, at medarbejderen får mulighed for at udvikle sig i jobbet.

Det indebærer for eksempel, at bestyrelsen er ansvarlig for, at medarbejderen får mulighed for at løse opgaver, som indebærer, at han/hun bruger alle sine færdigheder. Det indebærer også, at bestyrelsen er forpligtiget til at sikre midler til, at medarbejderne får mulighed for at deltage i relevant opdatering af viden og efteruddannelse.

Er pengene i organisationen små, må I sammen med medarbejderen tænke alternativt. I kan f.eks. aftale, at medarbejderen kan disponere over en eller to uger om året og bruge tiden på at efteruddanne sig. Medarbejderen kan anvende tiden til at deltage i et kursusforløb på aftenskole eller åbent universitet eller bruges til en uges praktik i en anden forening eller organisation, som har nogle funktioner medarbejderen gerne vil lære.

Selv i en lille organisation er det en god ide en gang årligt at have en samtale mellem medarbejderen og f. eks. bestyrelsesformanden. Det kaldes en Medarbejder-Udviklings-Samtale – også kaldet MUS-samtale. Formålet med disse samtaler er dels at have en gensidig drøftelse af jobbets indhold og udvikling, og at drøfte behovet for og ønskerne til faglig opgradering eller efteruddannelse.

MUS-samtalerne kan også anvendes til at drøfte medarbejderens trivsel i organisationen. Det er dog en gylden regel, at MUS-samtalen ikke anvendes til kritik eller irettesættelse af medarbejderen. Er noget sådant påkrævet, skal det finde sted i tilslutning til den situation, der har givet anledning til kritik.

Regler for ophævelse af ansættelsesforholdet

Der er flere situationer, hvor I skal tage stilling til at opsige jeres medarbejder.

Den situation mange organisationer kan komme i, er, når bevillingen til et projekt udløber, eller organisationen ikke længere modtager tilstrækkeligt med økonomisk støtte fra puljer eller § 18 midler.

I den situation må bestyrelsen sikre, at der er midler til løn i opsigelsesperioden, feriepenge og andre skyldige beløb. Opsigelsesperiodens længde afhænger af, hvor længe ansættelsesforholdet har varet.

I mange organisationer iværksætter bestyrelsen projekter, som der søges økonomisk støtte til i forskellige puljer. Projektet har en given varighed, og dermed er det muligt at ansætte en medarbejder til projektet i en tidsbegrænset stilling (se tidligere om lovgrundlaget).

Hvis medarbejderen er ansat i en tidsbegrænset stilling, er bestyrelsen ikke forpligtiget til at foretage sig noget formelt omkring opsigelsen, når ansættelsen udløber. Tidsbegrænsningen skal fremgå af ansættelsesbrevet.

En tredje situation, hvor uansøgt afsked kom komme på tale, er, når medarbejderen bliver syg, og I ikke kan forvente at vedkommende vender tilbage til jobbet.I denne situation bliver I sat på en prøve med hensyn til at afbalancere hensynet til organisationen og hensynet til medarbejderen og det kræver mange overvejelser. I skal f.eks. overveje, hvordan I vil sørge for at afvikle arbejdsopgaverne i sygdomsperioden, og hvordan I vil tage de nødvendige hensyn til medarbejderen i processen? I kan eventuelt undersøge, om I kan tilbyde at ansætte medarbejderen i skånejob, eller om I kan vise andre hensyn og f.eks. tilbyde nedsat tid.

Sørg for at være bevidste om jeres værdigrundlag og sæt jer grundigt ind i reglerne, så I overholder dem.

Da det afhænger af den konkrete situation, hvilke regler I skal iagttage, vil vi ikke i denne pjece beskrive nærmere, hvordan I skal håndtere uansøgt afsked.

Når medarbejderen selv ønsker at fratræde sin stilling, har medarbejderen pligt til at meddele bestyrelsen dette med en måneds varsel. Medarbejderen har krav på at få en skriftlig bekræftelse på sit ansættelsesforhold - hvor længe det har varet og hvilke funktioner medarbejderen har haft.

Hvis du vil vide mere

Internettet er en god informationskilde. Flere landsorganisationer har lagt materiale om ledelse ud på deres hjemmeside, her kan du lade dig inspirere. De faglige overenskomster er også en god kilde til information om fagretslige regler, ligesom I naturligvis kan søge vejledning på kommunens sygedagpengekontor.

Du kan også orientere dig i den litteraturliste, som er bagerst i pjecen.

Oversigt over de love som er nævnt i pjecen

• Lov om forbud mod forskelsbehandling på arbejdsmarkedet m.v. (LBK nr. 31 af 12/01/2005).
• Lov om ligestilling af kvinder og mænd (LBK nr. 1527 af 19/12/2004) samt Lov om ligebehandling af mænd og kvinder med hensyn til beskæftigelse m.v. (LBK nr. 734 af 28/06/2006).
• Lov om arbejdsgivernes pligt til at underrette lønmodtagere om vil-kårene for ansættelsesforholdet. (LBK nr. 692 af 20/08/2002).
• Lov om tidsbegrænset ansættelse (LOV nr. 370 af 28/05/2003) samt Deltidsloven (LBK nr. 815 af 26/09/2002) og Lov om gennemførelse af dele af arbejdstidsdirektivet (LBK nr. 896 af 24/08/2004).
• Funktionærloven (LBK nr. 68 af 21/01/2005).
• Ferieloven (LBK nr. 407 af 28/05/2004).
• Lov om arbejdsmiljø (LBK nr. 268 af 18/03/2005 + LOV nr. 300 af 19/04/2006 og LBK nr. 1054 af 04/11/2005).
• Lov om dagpenge ved sygdom eller fødsel (LBK nr. 1047 af 28/10/2004 + LOV nr. 396 af 01/06/2005).
• Lov om arbejdsskadesikring (Lov nr. 154 af 07/03/2006).

Sådan finder du love, bekendtgørelser med mere

Du kan få adgang til de love som er nævnt i pjecen hos Retsinformation, som er statens juridiske online informationssystem.

Du søger i retsinfo via "pegasus-ikonet" - klik derefter på ikonet hvor der står "søgning".

Når du skal finde de enkelte love er det nemmest at indtaste informationer i feltet med "Forskriftens nummer" og "År for udstedelsen". I oversigten oven for står forskriftens nummer med fed efterfulgt af dato og årstal.

Nyttige adresser

Feriekonto
Kongens Vænge 8
3400 Hillerød
Telefon: 70 11 49 50 (for arbejdsgivere)
e-mail: fk@atp.dk
http://www.atp.dk

Læs mere

• Robert Eggersen: Om at ansætte – en bog for ansættere. Eggersens Forlag, 2000.
• Robert Eggersen: Om ledelse. Eggersens Forlag, 1994.
• Robert Eggersen: Om medarbejdesamtaler – en bog for ledere og medarbejdere. Eggersens Forlag, 2003.
• Henrik Frostholm og Klaus Majgaard: Ledelse af frivilligt socialt arbejde I: Børsens Ledelseshåndbøger. Børsens Forum A/S, 2002.

Vil du vide mere

Har du spørgsmål til denne pjece, eller ønsker du råd og vejledning om pjecens emne, er du velkommen til at ringe til Center for frivilligt socialt arbejde og tale med en af vores rådgivere på telefon: 66 14 60 61. Du kan også sende os en e-mail med dit spørgsmål: info@frivillighed.dk

Eftertryk med tydelig kildeangivelse er tilladt.

Pjecen er udgivet af Center for frivilligt socialt arbejde.

 

Skriv kommentar

	Indtast de tegn/tal du ser her til venstre som sikkerheds-kode.

Bemærk: Din adresse, mail og telefonnummer bliver ikke offentliggjort på frivillighed.dk.

Læs reglerne for kommentarer på frivillighed.dk