At tænke som arbejdsgiver, når man er frivillig - 2

Denne artikel beskriver kort bestyrelsens ansvar i forhold til ansatte i mindre frivillige sociale foreninger.

Case

I mange frivillige organisationer vælges bestyrelsen blandt foreningens medlemmer, og sådan var det også på det værested, hvor Kaj sidder i bestyrelsen. Kaj lægger mange timers arbejde i værestedet hver uge. Det er han godt tilpas med. Han synes, at det er meget vigtigt, at der er et værested i hans by, og det ville der ikke være, hvis ikke det blev drevet af frivillige. Værestedet har ansat en koordinater og en køkkenassistent, sidstnævnte er ansvarlig for alt det med madvarer - den rette opbevaring og så videre. Egentlig synes Kaj, at de to ansatte som foreningen har, bare skal være en del af værestedets frivilliggruppe. Alt det der med overenskomstregler og 37 timers arbejdsuge, ellers kaldes det overarbejde, synes han egentlig er noget pjat. De frivillige er der jo på alle mulige tidspunkter uden at få noget for det.

Værestedets bestyrelse har diskuteret, hvordan de skulle forholde sig til arbejdstid og andre ansættelsesforhold, men er ikke kommet frem til enighed. Kaj vil derfor gerne drøfte problemstillingen med en fra Centret.

Enhver ansættelse medfører et særligt ansvar for bestyrelsen

Når bestyrelsen ansætter en koordinator eller en medarbejder til en anden funktion, bliver bestyrelsen arbejdsgiver. Det er et ansvar, en bestyrelse må tage på sig. At ansætte en medarbejder medfører ikke bare, at man får løst nogle opgaver for foreningen, men også, at man må sørge for, at der er taget stilling til, hvilke vilkår man vil tilbyde sit personale for at sikre den optimale trivsel og dermed det bedste udbytte for foreningen.

Frivillig eller ansat - eller måske begge dele

Der er mange områder, hvor man kan komme i tvivl eller i konflikt, hvis ikke bestyrelsen er klar over sit ansvar. Hvad kan man for eksempel pålægge en medarbejder med hensyn til placering af arbejdstid, overarbejde, aften og weekendarbejde?

Allerførst må man gøre sig klart, at ansatte ikke er frivillige. Og man kan ikke forvente, at foreningens ansatte ved siden af deres faste arbejdstid yder en frivillig indsats. Hvis den ansatte selv ønsker at gøre en frivillig indsats, er det derfor en god idé at afgrænse de områder, denne indsats vedrører, så der ikke er tvivl om, hvornår vedkommende er på sit lønnede arbejde, og hvornår vedkommende arbejder frivilligt.

Afgrænsningen er nødvendig - for når en ansat arbejder i sit lønnede job, har den ansatte naturligvis en afgrænset arbejdstid. Der skal ligge aftaler for, hvordan det håndteres, når arbejder kræver, at medarbejderen arbejder flere timer, end han/hun er ansat til. Har man en aftale om at afspadsere, og i givet fald hvordan, eller honoreres de ekstra timer med ekstra løn.

Arbejdstid og aftale om, hvordan merarbejde skal afvikles / aflønnes, er en naturlig del af en personalepolitik.

Afklar gensidige forventninger og behov

Konkret kan man skæve til de relevante overenskomster og bruge disse regler som rettesnor. Omvendt kan man naturligvis, når der er tale om et mindre arbejdssted, tale sig tilrette om mange af dens slags forhold til glæde for både stedet og medarbejderne. Det vigtige her er samtalen, der skal afklare behovene, samt at bestyrelsen værdsætter det, når en medarbejder arbejder ekstra eller kommer på umage tidspunkter.

Personalepleje

At være en god arbejdsgiver indebærer, at man plejer sit personale. Personalepleje handler f. eks. om, at de aftaler, der er indgået om arbejdstidens placering og længde, overholdes. Det indebærer også, at man er opmærksom på de generelle vilkår, f.eks. det fysiske arbejdsmiljø som støj, træk, arbejdsredskaber, borde og så videre, men også det psykiske arbejdsmiljø skal man forholde sig til. I de fleste foreninger er der som regel stor opmærksomhed på, at gruppen af frivillige skal plejes og sikres et godt miljø. De, der skal sørge for dette, er ofte de ansatte, men hvem er opmærksom på de ansattes behov og pleje? Det skal bestyrelsen være.

Kompetenceudvikling

Et element i personaleplejen er udviklingen af kompetencer. En tidligere undersøgelse, Centret udarbejdede, viste, at ansatte i frivillige foreninger kun i meget begrænset omfang tilbydes kurser eller efteruddannelse under deres ansættelse i de pågældende foreninger. Årsagen hertil er to forhold, som gør sig gældende. Dels at de ansatte naturligvis kender foreningens økonomi, hvilket kan medføre, at man som ansat udøver en form for selvcensur, fordi man ikke vil være bekendt at bede om midler til kurser, dels kan det skyldes, at bestyrelsen ikke er opmærksom på, at ansatte skal tilbydes faglig udvikling blandt andet for at sikre foreningens fortsatte udvikling, men også for at fastholde medarbejderne.

Arbejdstidstilrettelæggelse

Som et tredje væsentligt element i personaleplejen skal nævnes de ansattes mulighed for at tilrettelægge arbejdstiden. Et arbejdsmiljø, hvor der tages gensidige hensyn, og hvor medarbejderen har mulighed for også at indrette sit arbejdsliv, så familien ikke lades helt i stikken, vil alt andet lige give bedre og mere harmoniske medarbejdere. Man kan derimod ikke forvente, at personalet skal yde sit bedste, hvis arbejdet ikke værdsættes, eller hvis deres indsats tages som en selvfølge.

Kilde: Frivillig nr. 60, 2002

Eftertryk med tydelig kildeangivelse er tilladt.

 

Skriv kommentar

	Indtast de tegn/tal du ser her til venstre som sikkerheds-kode.

Bemærk: Din adresse, mail og telefonnummer bliver ikke offentliggjort på frivillighed.dk.

Læs reglerne for kommentarer på frivillighed.dk