6.2 At få et samarbejde i stand

Det er som nævnt afgørende, at der etableres personlige kontakter mellem aktører i den frivillige verden og i kommunen. Selv om en god snak eller det at få ”sat et ansigt på” selvfølgelig ikke af sig selv skaber samarbejde, er det vigtigt at holde fast i, at det må starte derfra. Selv om man fra politisk hold kan have et ønske om, at der indgås samarbejde med foreninger på særlige områder, kan disse ønsker kun vanskeligt presses ned over medarbejdere og overhovedet ikke ned over foreninger. Foreninger kan ikke presses til samarbejde – eller de kan i hvert fald ikke presses til det uden at selve særkendet ved foreningerne mistes: de frivillige risikerer at fordufte, da lysten, energien og motivationen forsvinder. Det mest hensigtsmæssige den politiske og administrative ledelse kan gøre er at skabe de bedst mulige rammer for foreningerne, for samarbejde og for at der kan opstå personlige kontakter mellem ansatte og frivillige, hvilket kan kaste samarbejde af sig der, hvor det giver mening for de involverede. En politisk og administrativ ledelse kan dog godt udvælge særlige områder, hvor der bruges ressourcer på at skabe møder og mulighed for samarbejde og direkte opfordre medarbejdere og mellemledere til at inddrage frivillige foreninger i arbejdet. Det lykkes dog bedst, hvis det sker med en anerkendelse af, at initiativet skal komme fra foreningerne og de frivillige – eventuelt i samspil med kommunalt ansatte.

Der er dog stadig et godt stykke fra personligt kendskab og dialog til at få konkrete samarbejdsprojekter op at stå. Når kommunalt ansatte og frivillige mødes og erfarings- og vidensudveksler, taler om behov og ønsker eller taler direkte om muligheden for samarbejde, er det vigtigt, at der findes hjælp til at få samarbejdet op at køre. Dette brobygningsarbejde er de fleste frivilligcentre rigtig gode til. De har viden om både foreninger og kommune og kan være mediatorer i samarbejdet. Alternativt kan kommunens frivilligkonsulent udfylde denne rolle og være med til at få samarbejdet på skinner. Ideelt set burde det dog også være sådan, at afdelingsledere og andre mellemledere ved så tilpas meget om samarbejdet med foreninger, at disse kan være primus motor i arbejdet og ud fra rammerne i frivilligpolitikken lave klare samarbejdsaftaler.

Nogle foreninger oplever, at de på trods af velvilje og kontakter til kommunen kan have svært ved at få et konkret samarbejde op at stå. Kommunens medarbejdere kan virke uengagerende i muligheden for samarbejde og undskylder sig måske med manglende tid og ressourcer. Fra udviklingsprojektet oplevede vi flere eksempler på kommunale medarbejdere og afdelinger, der afviste tilbud fra frivillige om samarbejde. Som forening kan man forsøge at påvirke beslutningen af forskellige veje. Først og fremmest kan man bruge frivilligcenteret og/eller kommunens frivilligkonsulent/kontaktperson (hvis sådanne findes) som brobygger. Måske kan de tage en føling på, om der ligger en usikkerhed bag, som kan løses. Dernæst kan man forsøge at trække på visionen om samarbejde fra kommunens frivilligpolitik (hvis der findes en sådan) og gøre medarbejderne opmærksomme på, at kommunen prioriterer samarbejdet med frivillige. Sidst, men ikke mindst viser erfaringen fra udviklingsprojektet, at det bedst betaler sig at bruge ressourcerne, der hvor nogen gider være med. Det vil sige, at det kan være nødvendigt at opgive en samarbejdsmulighed, hvis interessen ikke er der fra begge sider.

Når de personlige møder er skabt, kan man også forsøge at lægge op til øget samarbejde ved eksempelvis at afholde temaaftener, hvor erfaringerne fra andre samarbejdsprojekter fremlægges.

Vores erfaring fra udviklingsprojektet viser, at det oftest er der, hvor der sidder ildsjæle – både i kommunen og i foreningerne – OG at disse mødes – at samarbejdet lykkes. Ildsjæle kan være et noget fortærsket begreb og giver indtryk af, at sådanne personer bare til stadighed er der og er klar til at løfte selv de tungeste opgaver uden at brænde ud. Med ildsjæl mener vi her de personer, der rundt omkring i foreninger og kommuner kan se potentialet i at række ud og gøre en ekstra indsats eller starte et nyt projekt. Ildsjæle kan blomstre op indenfor et særligt område, men også risikerer at trække sig tilbage eller ”brænde ud”. Det betyder ikke, at det er udelukket for andre frivillige og kommunalt ansatte at indlede samarbejde. Erfaringen fra udviklingsprojekt viser, at det bedst kan betale sig at bygge på personer, der har overskud, viljen og viser interesse for samarbejde. Som en ansat i en af kommunerne i udviklingsprojektet sagde: ”Det eneste der nytter, er at finde ildsjælene både i foreningerne og i kommunen og bygge på dem”.

Når ildsjælene finder hinanden og får ideer er det vigtigt, at rammerne for samarbejde med foreninger er tydelige, sådan at den enkelte kan komme videre med at bygge et godt samarbejde op. Her kommer frivilligpolitikken igen i spil, da den skal være med til at sætte de overordnede rammer for samarbejde og pege på, hvilke værdier og principper samarbejdet skal baseres på. Igen kan frivilligcenteret eller en frivilligkonsulent være særdeles relevant for at få mere faste aftaler på plads.

Det er ikke muligt at give en tre-trins guide til, hvordan man kommer fra det personlige kendskab mellem frivillige og kommunalt ansatte til konkrete samarbejdsaftaler. Som understreget i dette afsnit skal samarbejdet opstå der, hvor det giver mening for de to parter. Samtidigt kan man ved at have gode rammer for samarbejdet i form af en god frivilligpolitik, som er kendt af kommunens ansatte, hjælpe til, at ideer til samarbejde bliver til virkelighed.

Hvordan finder man foreninger, der kan være gode samarbejdspartnere?

Selv om anerkendelsen og respekten for det frivillige arbejde bør træde tydeligt frem, er det ikke forkert også at være kritisk over for og stille krav til foreningerne som samarbejdspartner. Det kan være relevant at have forskellige parametre med i betragtning ved indgåelse af måske især mere formelle aftaler med foreninger.

Vi opfordrer foreninger, der ønsker at samarbejde med kommunen, til at gøre lidt forarbejde i form af at kunne melde klart ud omkring deres mål, målgruppe og arbejdsmetoder. For kommunen er det vigtigt at vide, hvad foreningen arbejder med og hvordan, samt præcist, hvad det er for en målgruppe de arbejder for. De fleste foreninger ville kunne levere disse svar kort og præcist med udgangspunkt i deres vedtægter; mens andre måske ikke altid har været så gode til at få afklaret de helt grundlæggende spørgsmål.

Også andre parametre kan indgå i et skøn af, hvordan foreningen vil fungere som samarbejdspartner.

• Hvem er de frivillige og hvor mange er der? Er foreningen primært båret af en ildsjæl? Det kan gøre samarbejdet skrøbeligt, hvis der er meget få frivillige.
• Hvilken oplæring eller uddannelse får de frivillige til den arbejdsopgave de løser? Dette handler ikke om at sikre en faglig og professionel kvalitet hos de frivillige, men for at sikre at foreningen er opmærksomme på at styrke de frivilliges kompetencer i mødet med socialt udsatte/brugere/borgere.
• Hvilket religiøse eller politiske ståsted har foreningen baggrund i? Dette handler ikke om at undgå foreninger, der har et bevidst religiøst eller politisk ståsted. Langt de fleste velfærdsinstitutioner, som vi kender i dag blev opbygget netop ud fra et religiøst eller politisk ståsted. Alligevel kan det være vigtigt, at foreningerne er åbne omkring det ideologiske grundlag de arbejder ud fra.
• Er der gode muligheder for kontakt og dialog med f.eks. en ressourceperson i foreningen, der er interesseret i samarbejdet.

I forbindelse med ODA-projektet (Organisering af Dag- og Aflasningsindsatsen for borgere med demens og deres pårørende) har Servicestyrelsen udviklet et redskab som frivillige organisationer kan anvende til afklaring af deres egen indsats og til afklaring af ønsker om samspil med andre aktører på området. Selv om folderen har fokus på demente og deres pårørende vil det meste kunne bruges i andre sammenhænge også - se ODA-redskabet om afklaring af den frivillige indsats.

Indhold - forgående side - næste side